福特中国吴胜波：汽车市场跟家电市场，一模一样

一个没有任何汽车行业经验的纯圈外人，能在295天内，让一个拥有120年历史、曾经在中国很辉煌、如今在中国很迷茫的跨国汽车品牌，重获新生吗？

答案，当然是否定的。

首先，300天都不到的时间，对造车这项主打“长期主义”的事业来说，实在是白驹过隙般的短暂。

其次，他只是个职业经理人，不是天上下凡的神。

哪怕这位职业经理人，在让一家企业“起死回生”这个领域，是经验丰富到可以出书立传的“老中医”，也很难在诊断时间不足的前提下对症下药。

这点功夫，能在一家跨国汽车公司内，把望闻问切四个步骤做齐做全做到位，就已经可以被称为堪比互联网公司的“效率风暴”了。

今年3月1日起正式担任福特中国总裁兼首席执行官的吴胜波，就尝试在公司内部，掀起这样一场风暴。

“中国健身房”

去年10月1日正式登陆福特战舰之前，吴胜波先后在通用电气、霍尼韦尔、欧司朗、惠而浦等公司担任高管。这些都是大型跨国公司没错，但跟汽车公司相比，无论是业务体量、盈利能力还是管理复杂程度，都不在一个量级。这让吴胜波在成为福特的一员后，最常被问到的一个问题是：

这些跨行业经验，到底能有多少复用到“水很深”的汽车行业？

吴胜波没有给出直接的回答，而是讲了他在惠而浦任职期间的一个小故事：

为了解市场，我喜欢站在大卖场家电楼层的电梯边上，一站站一天。中国人买家电很少有人当场做决定，看完各个品牌后，下电梯的时候，夫妻俩人会讨论最后到底买哪个。我就站在那听，学到了很多东西。

这套做法，跟现在造车新势力CEO找用户喝酒，跟用户跳舞，给用户发红包，缩短与用户之间距离的思路，如出一辙。

只不过，吴胜波身体力行“用户思维”时，如今的造车新势力，连PPT上的概念都不是。

对本土用户的了解，让他在面对福特家族第四代继承人比尔·福特和福特汽车公司现任总裁兼首席执行官吉姆∙法利的双重“拷问”时，直接给出了三条看起来很实在的中国战略：

第一，聚焦细分市场，即硬派、性能与豪华。硬派交给江铃福特，性能交给长安福特，而豪华交给林肯，造走心但未必走量的车；

第二，电动化之前确实在电马项目上走了弯路。从现在开始统一战线，仰仗两家合资公司——长安和江铃的力量，造电动车；

第三，大力发展出口。用中国工厂的生产制造能力，补足福特在全球市场中低端车型缺乏的状况。到2027年，出口量做到30万台。

“比尔·福特和吉姆·法利面试我的时候，我就反复问了几句话，福特到底是要留在中国，还是离开中国？如果想离开中国，没必要找我来收摊。”吴胜波告诉虎嗅，“比尔·福特最终说，中国对福特而言，是健身房。这句话打动了我，所以决定加入。”

很遗憾，“中国健身房”的概念，始终没有打动我。去过健身房的都知道，有人在里面挥汗如雨，苦练肌肉。也有人在里面装模作样，摆拍发圈。